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Acheter une entreprise n'est pas aussi simple que d'acheter une auto. Comment savoir qu'une bonne affaire l'est vraiment ?

La bonne affaire n’est pas toujours facile à voir car l’achat d’une PME peut s’avérer un bon ou un mauvais deal seulement longtemps après la transaction, parfois des semaines, des mois, même des années plus tard.

C’est ce qu’a découvert la compagnie Camoplast Solideal, un important fabricant d’équipement de pièces de transport en Beauce, en achetant une PME qui avait mis au point une technologie exclusive et à laquelle Camoplast s’intéressait. L’étude des activités de la PME s’étant avérée satisfaisante, la transaction fut conclue. Mais il y eut un petit problème…

Les analystes de Camoplast avaient bien étudié les inventaires de la PME, mais oublié de mener leur enquête plus loin, jusque chez les distributeurs de la petite entreprise.

Erreur coûteuse

S’ils l’avaient fait, ils auraient constaté que ces distributeurs avaient accumulé trop de produits qu’ils étaient incapables de vendre. Ceux-ci ont donc refusé pendant une année complète d’acheter les produits de la nouvelle filiale de Camoplast, ce qui l’a paralysée pendant de très longs mois.

La conduite de ce qu’on appelle dans le milieu un audit préalable s’avère donc cruciale. Et il doit être exhaustif, une leçon qu’a bien apprise Camoplast qui, aujourd’hui, ne laisse plus rien échapper à son analyse : distributeurs, ressources humaines, systèmes informatiques, comptabilité, équipement, brevets, niveau de dépendance à l’endroit des fournisseurs, etc.

Erreurs de départ

« Les erreurs les plus importantes se font avant même d’avoir entrepris des discussions d’achat avec une cible d’acquisition », considère Ed Giacomelli, administrateur délégué chez le spécialiste en fusions et acquisitions Crosbie & Co, à Toronto.

« Certaines hypothèses de départ peuvent être incorrectes, dit-il. Est-ce le bon moment de procéder ? L’entreprise visée est elle bien positionnée dans son marché? Son personnel de gestion est-il solide et restera-t-il à bord? »

Une autre erreur fréquente est de se concentrer uniquement sur le prix d’achat, qu’on veut le plus bas possible, à l’exclusion de tout le reste. C’est une façon de penser fautive, juge François Tellier, directeur associé des services de consultation transactionnelle chez Ernst & Young, à Montréal.

Celui-ci se souvient d’un client qui avait l’habitude de chercher seulement des prix d’aubaine dans ses acquisitions.

Dans un cas, ce client s’est retrouvé à payer deux fois plus cher qu’il n’avait prévu pour un achat. Pourtant, il a quand même affirmé à François Tellier que c’était la meilleure acquisition qu’il avait jamais faite? Pourquoi ?

Parce que ce client ne s’est plus seulement préoccupé du prix payé mais de la valeur qu’il acquérait pour son argent. Il n’existe pas de prix trop cher en soi, explique M. Tellier.

Un prix n’a de sens que par rapport à la valeur recherchée, et cette valeur, elle est déterminée par des objectifs.

Or, cet objectif est-il d’acheter une compagnie pour sa technologie? Est-il de s’implanter d’un seul coup dans un nouveau marché par la voie d’une acquisition? La « bonne affaire » sera alors de payer un prix juste pour acquérir cette technologie ou pour pénétrer ce nouveau marché.